Bieda aktívneho bankovníctva
Ale vývoj v trhových ekonomikách sa od čias "najstaršieho remesla" držal ešte jedného podstatného a v prostredí trhu tak prirodzeného zdroja, že sa oň vedci začali zaujímať až v druhej polovici dvadsiateho storočia - a týmto zdrojom je zákazník.
Identifikovať potreby Zákazníkom nie je automaticky každý obyvateľ planéty. Zákazníci "rastú" na rôznych miestach a v rôznom čase, a preto sa tak ťažko identifikujú. Hovorí sa dokonca, že zákazník, to je stav neuspokojenej potreby, ktorý si to uvedomí a rozhodne sa svoju potrebu uspokojiť. Bez zákazníkov by sa nehýbal obchod. Musí však mať na výmenu za uspokojenie svojich potrieb ekvivalent, ktorým je platidlo. História platidla je bohatá a v súčasnosti sa platidlo zdokonalilo až do podoby nehmotného elektronického impulzu, zaznamenaného počítačom. Predpokladajme, že ešte stále sú hlavným platidlom peniaze. Zákazník bez peňazí sa často neoznačuje za zákazníka. Množina identifikovaných a rôzne členených zákazníkov sa označuje ako trh. Existujú trhy cieľové, trhy rozhodujúce, trhy relevantné. To všetko sú idey z vedy o správaní sa na trhoch - z marketingu. Ale len ideoví vodcovia v marketingu, ako Philip Kotler či Michael Porter, vám potichu naznačia základnú filozofiu podnikania: ak nemáte zákazníkov, nemáte trhy. Ak neviete nič o súčasných a budúcich potrebách svojich zákazníkov, všetky ostatné štyri druhy zdrojov sú vám nanič.
Zákazník ako zdroj firmy Deväťdesiatročný majiteľ Bernheimovho obchodného domu Henry Bernheim, ktorý predal značný balík akcií obchodnej siete vlastniacej aj jeho pôvodný podnik, zdôvodňoval svojim potomkom tento šokujúci krok podľa knihy P. Druckera "Adventures of a Bystander" takto: "Nemusím sa pozerať do ich finančných výkazov. Tie som vždy dokázal zošvindľovať aj ja. Hovoril som však s množstvom ich nákupcov. Sú to všetko bystrí ľudia. Avšak nenakupujú sortiment, aký chcú zákazníci - nakupujú to, čo považuje podnik za efektívne. A to je veľká chyba. Takto prídu o zákazníkov, a teda o obrat, a teda o zisky." Ako píše Drucker, behom dvoch rokov stratil Bernheimeov obchodný dom zákazníkov - rovnako stratil obrat a zisky.
Pamätám sa na jednu z veľkých slovenských poisťovní, ktorá v roku 1996 vyhlásila ústami generálneho riaditeľa stratégiu úplnej orientácie na zákazníka. A v ten istý deň, plný nadšenia z toho, že som sa na stratégii podieľal ako poradca, išiel som sa dať do onej poisťovne poistiť. Vedúca expozitúry bola za pultom sama a vlastne ma vyhodila so slovami, že teraz má dôležitejšiu robotu ako mňa, pretože má nával všelijakej dôležitejšej administratívnej roboty. Poisťovňa utrpela v rokoch 1996 - 98 ťažké straty a všetci sa domnievajú, že to bolo kvôli neefektívnemu riadeniu, manažmenty sa menili ako hokejové päťky za súperovej presilovky. Len ja mám spokojne uzavretú poistnú zmluvu u lepšie zákaznícky orientovanej poisťovne a tak, ako môže každý aj bez školení prísť na to, už viem tiež, čo je základným zdrojom bohatstva podniku.
"Dvojitá odvaha" Ani školenia v marketingu však nepomáhajú slovenským bankárom, ktorí doteraz trvajú pri žiadosti o úver na podnikanie alebo o preklenovací úver, predovšetkým na zárukách v podobe vysoko ocenenej nehnuteľnosti, tučného bankového konta niekde na viazaných účtoch, najlepšie v cudzej mene, štátnej záruky, resp. záruky solventnejšími inštitúciami. Bieda slovenského bankovníctva totiž nie je v nedobytných pohľadávkach z obdobia pionierskeho budovania kapitalizmu, keď na "získanie úveru bolo treba dvojitú odvahu (ako povedal bývalý minister financií Ing. Dančo na Manažérskom fóre 1996), a to odvahu podnikateľa predložiť žiadosť o úver banke a odvahu bankového úradníka podpísať sa pod schválenie danej žiadosti". Bieda finančného života na Slovensku spočíva totiž v absolútnom nerešpektovaní filozofie marketingu, a teda v neschopnosti analyzovať trhový potenciál a základný zdroj, akými sú zákazníci pre podnikateľa. To vôbec neospravedlňuje podnikateľov - amatérov, ktorí síce majú perfektne rozpracovaný podnikateľský zámer čo do investovania financií, materiálov, výroby, časového harmonogramu, ale marketingové plány sú väčšinou odpísané z vysokoškolských učebníc bez hlbších a prepracovanejších analýz a bez jasného definovania zákazníckeho zdroja a jeho potenciálneho rastu. Aj ministerka financií by mala precitnúť a posudzovať nevyhnutnosť predaja "strategických" štátnych podnikov nie z hľadiska potreby naplniť príjmy do štátneho rozpočtu roku dvetisíc, ale z hľadiska ich trhového potenciálu a zdrojov od zákazníkov, ktoré naplnia štátne rozpočty do roku 2025. (A teda hľadať financie inde ako ich predajom.)
Neochota bankových úradníkov by nemala vyplývať z argumentov o tom, že banka má veľa "zlých úverov", a preto ďalšie poskytuje opatrne alebo neposkytuje vôbec. Nakoniec, aj banky majú záznamy a mohli by si spätne vyhodnotiť, koľkože ich schválených plánov malo dostatočne analyticky spracované časti marketingových analýz a koľko žiadostí s potenciálom vysokého rastu podnikania vďaka definovaným zákazníkom bolo odmietnutých len kvôli tomu, že daný podnikateľ začínal bez peňazí. V hantýrke slovenského bankovníctva sa tomu hovorí, že "podnikateľ nemal kvalitný podnikateľský plán". O tom je aj satirický príbeh o podnikateľskom zámere storočia na Slovensku.
